对话：OKR 在中国实际的落地情况如何？

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        概述：李堃和他的团队，仅在2018年第一季度，就在北上深杭四座城市总计召集了261名公司高管，现场编写的目标就有几十个。OKR 在中国落地的情况如何？李堃是有发言权的，下面让我们看看他怎么说。

        近几年，眼看着 OKR 在圈子里越来越火，卖协同软件的不说自己能落地 OKR，都不好意思跟同行打招呼。ABCD各家都说自己的软件能实现 OKR，为 OKR 买单的用户也不少，那 OKR 在中国实际的落地情况到底怎么样呢？

        “坦白的讲——不怎么样。”

        对话 OKR 布道师李堃

        “一家公司能有2、3个人真正明白 OKR 是个什么东西，思想内涵是什么，那么这家公司就属于罕见，往往只有一个人真正懂，所以在这样的大环境下，很难指望中国的企业自己把这套管理模式用好。”

        在 Worktile 的《OKR有话说》系列活动中，布道师李堃接触了大量对 OKR 兴致勃勃的企业领导，仅在2018年第一季度就在北上深杭四座城市总计召集了 261 名公司高管，涵盖 12 个行业， 7 大部门，单在现场编写的个目标就有 45 个，而关键结果达到了 147 个。才敢得出这样的结论。

        “我们的线下活动不怎么讲 OKR 了，主要是召集一些企业的高管，让大家自己分成小组临时组成虚拟的公司，共同讨论去建立一套 OKR 的目标树体系，在这个过程中，他们会有非常多的争论，最终每组的东西拿出来，我们一块去讨论、解决问题。这个过程积累的东西比我一家一家企业去做咨询收获更多、更快。以保证我们在产品层面的绝对领先。”

        Worktile 是一家 Saas 软件公司，为企业解决内部的管理和工作协同问题，2017年开始盈利，已走过 A 轮融资，目前公司员工 100 余人。因为成为国内首家上线OKR 管理应用的企业，所以在 OKR 领域颇具知名度。李堃依托于 Worktile 这个平台，对中国企业部署 OKR 进行了长期深入的实践。

        “我们每条关键结果都会进行讨论，有时来宾会给我非常大的启发，但更多的时候是我在与他们进行认知上的同步。OKR 做了这几年有一个非常大的感触，中国的企业千差万别，内部情况各异，你走进去就很难真正走出来。每个企业有各色的问题，大家都指望找一个外人来提供点新鲜的思路，或者只是心照不宣的应付一下领导的安排。而我们只做那些真正想把这套东西用好的企业，为此，我们会深入他们内部，跟他们一同面对挑战。”

        1912 年的梗

        中国的企业落地 OKR 的过程中普遍会遇到哪些问题，阻碍 OKR 的落地呢？

        “技术层面的都是小事，更大的是人的问题，OKR 对人的要求太高了。再往大了说，这就是整个中国的土壤问题。要说清楚，得从 1912 年甚至更早说起，但是我一般在分享活动上只是提一下 1912 年的梗。”

        “首先从根儿上，或者说我们的社会阶层意识里面，商人地位并不怎么高。我们不认可商人对社会的贡献。我们扭曲商人的形象，我们把奸商二字挂在嘴边。辛亥革命胜利至今不过 100 多年，而 100 多年前西方社会是完全颠倒的。契约精神，企业家精神是主流思想。所以类似 OKR 这样的理念会率先在西方社会的土壤长出枝芽。”

        “ OKR 本身是一套批判性的思维框架，这不是我说的，这是本·拉莫尔特（Ben Lamorte）2017年到中国讲到的一句话。他研究 OKR 多年，是著名的企业 OKR 战略咨询顾问，对这句话我个人非常认同。为什么谷歌推出新服务后，国内搜索引擎争相效仿？为何我们强于模仿而不在创新？我想中国人的批判思维较弱，是一个比较核心的原因。老板布置下了任务，我们只会去做执行，而中国的公司一般只有一个真正意义上的老板，如果老板错了，那么整间公司就错了，没有一个人会站出来指着老板说，我觉得你错了。而 OKR 不同，老板在 OKR 这套体系中，只充当一个大目标的制定角色，下达一个公司的大目标框架，他就可以从 OKR 体系中淡出了，后面的就没他什么事了。”

        这个观点非常有趣，中国的商业气氛，确实缺乏历史的积淀，然而 OKR 则不允许老板成为企业的“大家长”，而是要求每个员工为自己设立目标。

        “一家公司目标在那摆着，员工如果连这个都不认同，或者与个人目标有差异，那为什么还要为那个老板打工呢？这样的企业，可能更适合用 KPI。每个一线执行层的员工都有明确的职业规划，我认为这是 OKR 下放到个人层面的一个前提。如果连自己人生的职业目标都不清晰，就别参与制定公司的目标体系了吧。”

        这么说来 OKR 对人的要求却是蛮高的，然而我们都见过很多年轻人是没有明确的职业规划的。所以有什么好的办法去解决这种现状吗？

        “所以我们在国内的 OKR 咨询都引导客户先在公司管理层落地。不建议到个人层面，OKR 的层级只有公司和部门两级。你不能指望每个人看着公司的大方向（目标）都能很好的制定出个人的OKR，往往需要部门总监帮你制定，那么 OKR 就失去了一半意义。在外国其实绝大多数的企业也没有把 OKR 强制落在个人层面，但不落到个人层面不代表执行层不知道 OKR 这件事，我们只是不建议让他们去负责某个目标或关键结果。”

        OKR 在中国落地情况

        我们说归正题，OKR 在中国企业落地大体的情况如何？有没有什么类型化的结论？

        “这个有的，上个月在华贸跟 Google 的 HRBP 有过一次交流，我们共同在那次活动做分享嘉宾，主题是 Google 的管理制度。当时我就总结过一些东西，国内落地 OKR 的企业分为三个层次。就像打怪升级过关一样，卡在首关的企业没搞明白 OKR 和 KPI 的关系，会问我 OKR 和 KPI 应该用哪个好一点？是不是 OKR 可以替代 KPI 类似的问题；卡在第二关的企业没搞明白目标和关键结果的关系，会在起草 OKR 上犯难；卡在第三关的企业其实就蛮少了，没弄明白父目标和子目标的关系，会问我公司级别的 KR 是不是就是部门级别的目标这类问题。”

        那么大致上的比例如何呢？有没有具体的数字？

        “这个没有做统计，我感性上的认识大概是 2:2:1 的样子。其实每弄明白一个核心问题，就会往后走一大步，每个核心问题下面都是同一类型的小问题，拔高到最上层，其实就是这三个大问题。我现在的线下活动一般都会把精力放在这三个大问题上面。”

        那李堃是怎么跟到场嘉宾解释这些关系呢？

        “通过例子为主，先让他们自己写 OKR ，我再问问题，一步一步引导他们真正明白这里面的逻辑关系。当然也会通过一些小的规律性的东西，我自己定义为公式。比如你提到的第二个关系问题，我就总结出这么一个公式，大家自己往里套，很容得出结论。这个公式就是“因为O，所以KR”。把目标和关键结果套进这个公式，按常人的逻辑看一下顺不顺。我们大概就知道你的 OKR 定的有没有效果。其实再往深走一步，你会发现 KR 不过是 O 的另一种说法。在这里，你甚至可以理解为是 KR 把 O 做了拆解。当然了，这个说法不太恰当，不过再往深的东西就很难一时半会儿说清楚了。”

        OKR 不是玄学

        这么看起来，似乎 OKR 是个很高深的东西，究竟实施 OKR 的门槛有多高？

        “高深，只是因为这个词因为谷歌的关系被炒的太热了，在中国嘛，哪个词一热，什么样的人都跑出来了。而且中国人崇尚权威，非常多的企业主和对 OKR 感兴趣的人被“概念炒作者们”弄得云里雾里，不知所措，苦于找不到“最正统”的OKR 资料。这可能就是之前提到的“土壤问题”了。我们向来需要的是“标准教材”、“官方出版”、“权威背书”，弄的大家挤破头去搞一些证书、认证、代表机构，争相拿到最“高”的行业地位……为什么？因为中国人认这个，没有买卖就没有杀害，没有需求就没有供给。”

        似乎 OKR 的落地困难重重、阻碍不断，究竟 OKR 在中国有未来吗？

        “总的来说我认为是有的。第一，过去我们说中国制造很牛，其实透过现象看本质看到的是人口红利和管理模式，人口红利这几年说的比较多了，我说说管理模式吧，过去企业一定是一个非常厉害的人物，带着一群很听话的人去做一家企业。这个人在行业内多年的经验使得他畅行无阻。而今天是什么样呢？市场变化速度快到前所未有，有些行业内部上周统一问题的解法过一周就不管用了！多年的经验甚至变成了阻碍，那么这样的背景下什么样的企业能起来？我们看到是那些很灵动的企业，不依赖于一个创始人的个人能力，而是精英团队的力量，所以我们说今天成功的企业不再是一个厉害的人带着一群听话的人，而是一个会笼络人心的人，帮助一群有自主发挥余地的精英共同成功。公司只给大的目标和方向，其余所有人有足够的发挥空间，这样，创新的东西就有了可以成长的空间。很多中国企业目前做得非常的棒。我们到一些互联网公司内部，就感觉是到了谷歌一样。都说程序员改变世界，互联网公司在社会中有着越来越大的贡献，我也认为我们一定会先从这个行业中看到中国 OKR 的未来。”